致中国读者
消弭不必要的步骤（英文版序）
上篇
1 直接模式的诞生
为创业而走出校园
18岁的我想做出比IBM更好的电脑，并且凭借直
接销售来成为这一行的佼佼者。
2 成长的痛苦
131个愿望
做些大家认为不可能的事，其实很有意思；达到
一些预期不到的成就，也很令人兴奋 但超速的
成长应该找到自己的轨道和方向
3 第一个大挫折
库存过量
成功接踵而来，机会与风险并至，我们曾一度
背离自己的信念，直到真的体会并珍惜它的价
值。
4 找准立足点
脱离赤字
1993年，我们公布了公司有史以来第一次也是唯
一的一次季度亏损；年底，我被《上方》杂志评为
“本年度扭转乾坤的总裁”。我们一向把错误当
成学习的机会，重点是要从所犯的错误中好好学
习，才能避免重蹈覆辙。
5 有所为，有所不为
30亿美元的公司如何管理
我们不再像以往那样一头栽进机会的深渊，而是
脚踏实地寻求成长；搞清楚不必做什么事，原来
和学会该做什么事一样重要。
6 以极高速低飞
市场细分、纯直销、降低存货
“比顾客更了解顾客”的市场细分，让我们在逐渐
扩大的同时，还能稳定持续成长；撤离零售渠道，
可以集中精力于纯正的直接销售；而降低存货量
带来的挑战，则好像“以极高速低飞”
7 革命性的契机
我们希望网络——接触现有和未来顾客的第一
站，可以成为我们整个企业系统的关键。我们制
造的所有东西，名片、邮寄的箱子、包裹、信件、
等，只要有公司名称，就必须印上
的字样。我宁可膨胀一个伟大概念的重
要性，也不愿低估它
下篇
8 团结就是力量
员工：最大的威胁与资产
戴尔公司的每一个员工都觉得，自己参与了一项
很伟大很特别的事业，此事的重要性甚至超过他们自
身。
9 每个人都是老板
“士为知己者死”的现代版
给他们责任、荣誉，与他们有福同享，让他们拥有
知识、能力和权限，把他们带到“公司属于员工”
的最高境地。
10 直接获益于顾客
与顾客的双向互动
其实顾客们非常善于表达，如果你愿意与他们建
立直接关系，细心聆听，一定受益匪浅。
11 与顾客结盟之道
最大的竞争优势
朋友，是一生的事；顾客又何尝不是？在我们眼
中，没有一次交易的顾客，只有终生的顾客
12 与供应商相处的哲学
互补才能双赢
我们讨论的首要前提是“关系”，是如何与攸关公
司生存发展的人共事。与供应商建立更强、更直
接的关系，借力使力，必获利。
13 一个虚拟整合的企业
取消对立，开诚布公
虚拟整合是信息时代企业架构的新模式，在本章
中，你会看到，戴尔公司如何通过虚拟整合与供
应商合作
14 与众不同才能脱颖而出
和对手玩柔道
与众不同，需要勇气，更需要智慧。
15 拥抱变化中的网络经济
未雨绸缪，主宰变化
变是常态。与其把改变视为潜在的威胁或问
题，不如张臂拥抱，视之为机会。
结语 180 亿美元以后
戴尔公司大事记

　　12岁那年，我第一次感受到“直接接触”的力量及获。我在休斯顿有个最好的朋友，他父亲对集邮非
常着迷，所以我和朋友两人自然也想开始集邮。为了要储备集邮的资金，我在离家两条街的中国餐厅洗碗，也开始阅读有关邮票的报道当作消遣。我很快就注意到邮票价格正在升高。没多久，我在邮票方面的兴趣，就从单纯集邮的乐趣，转移到我那身为股票经纪人的妈妈所谓的“商机”。
　　在我家，想不注意到商机都很难。在20世纪70年代，我们家餐桌上讨论的是联邦储备局主席的决定，
以及这对经济和通货膨胀率会产生什么影响；我们讨论石油危机、应该投资哪些公司、该买或该卖哪些股票等等话题。当时休斯顿的经济正值大幅成长的阶段，收藏品的市场非常活跃，我从所读到或听到的内容里，可以很明显看出邮票价值正在攀升。身为一个机灵的小孩，我视此为一个机会。
　　我和朋友曾在拍卖会上买了一些邮票。我知道一般人很少会做赔钱的生意，所以猜想拍卖人一定可以
赚取一笔不菲的费用。于是我想，与其花钱向他们买邮票，还不如弄个自己的拍卖会，一定很有趣。这样一来，不但可以学到更多关于邮票的事，在这过程中还可以赚得一笔佣金。我开始着手进行第一次生意冒险。
首先，我在邻居间找了些人，说服他们把邮票委托给我处理。然后，我在当时的专业刊物《林氏邮票杂
志》上刊登“戴尔集邮社”的广告，然后开始用我的一指神功打字（那时我还不懂得正确打字法，也还没有电脑），制作出12页的目录，寄发出去。
　　出乎我的意料之外，我赚了2000美元。所以我很早就学到这有力的一课，了解到没有中间人的好处；同
时也体会到，如果有好的点子，绝对值得采取一些行动。
　　 看出一个模式 几年后，我看到一个机会，可以掌握更棒的商机。16岁那年的夏天我找到一份工作，负责争取《休斯顿 邮报》的订户。报社交给业务人员一份由电话公司提供的电话用户名单，叫我们打电话向顾客推销——他们居然以这种随机取样的方式去争取新的生意机会，我非常讶异。