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持续执行的四个关键
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持续执行的四个关键


作者
：
 (美)劳伦斯·霍顿
ISBN
：
 7111189841
页数
：
 189
开本
：
 16开
封面形式
：
 简裝本
出版社
：
 机械工业出版社
出版日期
：
 2006-6-1
NT$
：
 276
相关图书 内容简介 本书目录 作者介绍
        


配送说明： 国际快递 ， 海运邮递 。
付款说明： 1. VISA、MASTER線上刷卡 2. 信用卡传真刷卡付款 3. 邮政划拨 4. 银行汇款
　内容简介 　
  研究表明，在过去50年当中，有83％的公司，其业绩出现下滑不是源于外部经济力量，而在于公司内部执行不够到位。
　　通过与宜家（IKEA）、华尔街日报（the Wall Street Journal）、嘉信理财（Charles Schwab）、时代华纳（Time Warner）、华信惠悦(Watson Wyatt)、派拉公司（Pella Corp.）以及许多大大小小的公司的高层管理者之间的对话，作者提出了计划成功落实的关键：
　　•清晰的期望，所有人理解他们前进的方向。
　　•为每一目标搭配合适的人员。
　　•取得广泛“接受”的态度，以取得良好的开端。
　　•提高个人主动性，保证所有人都能保持前进动力。
　　本书用大量生动真实的案例，论述了高效执行可以避免资源浪费、提高生产效率、防止成本高昂。为处在各个层级的管理者们提供了一种他们急需的工具。
　本书目录 　
 

译者序
引 言 执行到底：决定公司成败的关键
一号积木 清晰的方向／1
第1章 清晰的期望／4
第2章 体会言外之意／16
第3章 让评估更加准确／29
二号积木 合适的人选／43
第4章 态度胜于经验／45
第5章 协调每个人的个人目标／60
第6章 寻找倡导者／70
三号积木 接受／85
第7章 战胜洞中人／87
第8章 让每一个人都“放弃”／99
第9章 创建一支热情团队／110
第10章 领导一支热情团队／125
四号积木 个人主动性／137
第ll章 分享目标／145
第12章 体现更多尊重／158
第13章 找到足够和过多责任之间的界限／172
结论 不是你所说的，是你所做的带来不同／183
致谢／188
　文章节选 　
  多年来，洛克伍德在她工作的公司里曾经看到许多模糊、笼统和矛盾的管理指示，这促使她和嘉信理财公司的另外几个人着手书写一本指南，从而保证管理指示能够给出清晰的期望，起到指导员工执行的作用。 首先，洛克伍德说：“对于每个目标的成功标准，都要做出简洁而易于衡量的界定，要给出时间表以及执行的负责人或部门。”单单是模糊而笼统地告诉人们“我们需要提高客户满意程度”，这是不够的。必须要将“满意 ”分解成最终构成客户满意的各个小的因素，并且要使其中每一项因素都具备可衡量性。 第二，“经理需要仔细发现期望所在，消除各个目标之间所存在的矛盾。例如，如果一个团队设计了‘高标准的计划来提高生产率”，洛克伍德问，“那么他们还有能力对不同的情景做出快速机敏的反应吗?” 确定这两个目标之间是否存在矛盾，最好的方法就是让经理和团队来对提高生产率以及提高反应敏捷程度的各种方法分别开展“头脑风暴”。然后经理和他的同事们就应该可以看出这两个目标在哪些地方存在冲突。 例如，提高生产率的一种方法可能是用经验最浅的人(也是工资最低的人)来做这项工作，从而降低生产成本。但是快速反应或许需要技能更出色的工人(相应的工资会更高)来做这项工作——比如具备预测不同情况并即时处理的能力。生产率最大化与反应性最大化可能是相互矛盾的。 “如果两个目标之间存在矛盾，”洛克伍德称，“那么就必须要清晰地规定两者间的优先次序。” 最后，洛克伍德总结道：“每一项期望都需要有衡量标准来保证人们能把事情做好；如果没有做好，也可以给团队一个机会在截止时间到来之前进行调整。” 洛克伍德所提出的指明期望的一般性方法并不是新事物。几年前，目标设定方面的专家们就开始建议经理们使用sMART清单来设定更清晰的期望。s MART所代表的是具体(specific)、可衡量性(measurable)、责任明确性(acc ountable)、现实性(realistic)和时限性(time.bound)。如果经理人可以用 sMART标准来衡量每一项期望，那么他们就可以保证其提出的指示不再只是 “官样文件”。 不过洛克伍德认为，与SMART标准同样重要的还有，经理人一定要保证团队每个成员都能够理解指示所传达的讯息。 洛克伍德说：“每一位经理人都应该制定一份完备而条理清晰的沟通计划。”她在嘉信的团队中使用下列4项标准来保证他们的期望得到清晰地传达： ·将每一个大创意都分解成小块。洛克伍德说：“目标必须要在整个组织中传达。”我们不可能用同一种方式来向所有人传达这些目标。做出清晰的期望，需要经理人将复杂的目标分解成小块，然后按照每一个团队成员的思维特点来对号入座。 “不是所有人都是金牌执行者，”她说，“公司也需要银牌和铜牌执行者来实现其目标。就算是镍牌级别的执行者在公司中也是有用的，因此领导者必须保证他们的期望以合适的方式得到解释，使每一层次的员工都能够清晰地理解。” ·获取反馈。“经理人很容易忽视不同层次员工的思维、知识以及考虑问题角度的不同，”洛克伍德认为，“他们需要一种有效的机制来与员工保持紧密联系。” 在一家像嘉信理财公司这样的大型公司里，高层管理者依靠一个整合性极强的公司沟通团队来清晰地传达其期望，这一沟通团队由公关和人力资源专家构成。这些沟通专家们反过来也依靠精心设计和不断更新的员工调查来从一线员工那里获得反馈。 在那些不具备内部调查能力的小公司，经理人需要找到一个人，来为他们如实传达有关沟通的反馈。这很简单，只需要找你家里一个十几岁的孩子，或者找你朋友的儿子或女儿。一位经理人曾经回忆起他16岁的孩子是如何帮助他的：“她读了我写的备忘录后说，‘有时我觉得你写出的东西，只是为了向别人展示你自己有多么聪明’。”这位经理人立即意识到，这种直白坦率的批评对他今后进行有效沟通会起到怎样的帮助作用。于是他让女儿阅读了整个备忘录，让她在给她那种感觉的每一句上做上标记。女儿提出的坦诚反馈，为这位经理人沟通的清晰性起到巨大的帮助作用。……P6-7
　作者介绍 　
  劳伦斯·霍顿 曾担任ABC广播公司(ABC Radio)的制作人，著有畅销书《快鱼吃慢鱼：如何在商战中以速度决胜》。具有20余年的生产、零售、媒体和服务行业的一线管理经验和咨询经验。曾多次组织柯达、时代华纳等《财富》50强公司的内部研讨会，来讨论这些公司的内部管理问题。
 


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